Målrettet prosjektstyring

Målrettet prosjektstyring (MRPS) er en framgangsmåte for planlegging, organisering og oppfølging av prosjekter. På engelsk blir metoden kalt «Goal Directed Project Management» (GDPM).

Metoden er presentert i boken Målrettet prosjektstyring av Erling S. Andersen, Tor Haug og Kristoffer Vaughan Grude. Boken er oversatt til åtte språk. MRPS er ikke en standardisert fasemodell, men et sett av metoder, verktøy og prosesser for å bygge en styringsmodell av det aktuelle prosjektet. Metoden er basert på tanken om nivådelt planlegging og oppfølging.

Historie rediger

Grunnmodellen har vært stabil og uforandret siden første utgave av boken i 1984. I forordet til første utgave presiseres det at utviklingen har gått over lang tid før metoden kom i bokform. Det har kommet til noen nye verktøy og påbygging på eksisterende struktur[1], og derfor har det også kommet nye utgaver av boken.

Arbeidet startet i forsikringsselskapet Norske Folk (sammensluttet med Storebrand under navnet UNI Storebrand 1990, fra 1997 heter konsernet Storebrand) begynnelsen av 1970-tallet, mens Tor Haug var utviklings- og rasjonaliseringssjef der.[1] Der ble konseptet først utprøvd. Selskapet ville at alle administrative utviklingsprosjekter skulle levere resultater til avtalt pris og kvalitet, til en bedre grad enn før.

På samme tid startet også IT-konsulentselskapet Data Logic (i 1980 ble selskapet overtatt av Cap Gemini), der Grude var assisterende direktør, å utvikle en håndbok i prosjektledelse med blant annet bruk av milepæler og ansvarskart. I 1984 ble ideene konsolidert med Erling Andersen, som var Rektor på Datahøyskolen, Målrettet prosjektstyring 1. utgave 1984 omtale av forfatterne, og første utgave ble publisert på NKI forlaget.[2]

Metode rediger

 
Oversikt over MRPS

[3][4][5][6]

MRPS er en anvendt[7] metode innenfor prosjektfaget. Boken har vært i undervisning og salg i mer enn 30 år.[2] Den fokuserer på hva prosjektet skal oppnå av verdiskapning og eierskap til planene gjennom samarbeid om utarbeidingen og gjennomføringen av dem.[8] Metodens særpreg er at den har en «ovenfra-og-ned» («top-down») fremgangsmåte når det gjelder planlegging og organisering av prosjekt og en «nedenfra-og-opp» («bottom-up») fremgangsmåte for rapportering og oppfølging.[8] Metoden har et oversiktsnivå, som fokuserer på resultater som skal nås, og som henvender seg til toppledelse, prosjekteier og brukere, og et detaljnivå som fokuserer på de oppgaver som skal gjøres for å nå ønskede resultater.[8]

Den generelle metoden er referert til i «acknowledgements» som et bidrag til The handbook of Project-based management. [9]

I metoden er pso (person-, system- og organisasjonsutvikling) sentral. Boken argumenterer for at vellykket innføring av ny teknologi krever endringer i måten virksomheten er organisert på og endringer i hvilke kunnskaper og ferdigheter medarbeiderne har.[10]

Milepælplan rediger

 
Milepælplan med resultatløp

.[11][12]

En milepælplan er en plan som består av en rekke milepæler og viser avhengighetsforholdene mellom dem. Milepælene er kontrollpunkter i prosjektet som gjør at man kan forsikre seg om at man er på rett kurs. En milepæl er en beskrivelse av en tilstand som prosjektet bør være i på et visst stadium av prosjektarbeidet. Milepælen beskriver hva man skal oppnå, ikke hvordan.

Planen viser hvilke logiske sammenhenger som gjelder i det aktuelle prosjektarbeidet.[13] For å få fram det flerdimensjonale i prosjektarbeidet bringer man inn det som er kalt resultatløp (eller fokusområder).[13] Et resultatløp er en serie av milepæler, som er alle bidrar til at prosjektet skaper et bestemt resultat.[13] Hvert resultatløp er således et faglig fokusområde.[13] Resultatløpene gir et faglig balansert bilde av prosjektets innhold og forbedrer planens lesbarhet og kommunikasjon.[13] Forbindelsene mellom resultatløpene viser at arbeidet med de forskjellige typene av resultater avhenger av hverandre.[13]

Det er et sentralt poeng at milepælplanen blir satt opp uten at man tar stilling til hvilke aktiviteter som må settes i gang for å nå de forskjellige milepælene. Det gjør planen til en oversiktsplan. Den blir robust i forhold til endringer på detaljnivået. Målrettet prosjektstyring 6. utgave 2009 Kap. 4, Den gir grunnlag for stabil styring av framdriften i prosjektet. Milepælplanen kan leses og forstås av mennesker uten at de har detaljert innsikt i hvilke aktiviteter som må utføres i prosjektet.

Ansvarskart rediger

 
Et Ansvarskart

[14][15]

Ansvarskart er en metode for å skreddersy en prosjektorganisasjon og å tildele resurser og tid, både på det overordnet nivået og på detaljnivået, og beskriveren midlertidig organisasjonfor å løse en bestemt oppgave. Et ansvarskart viser hvilken rolle de forskjellige involverte personene har i forhold til oppgavene i prosjektet, hvilken innsats og når det skal gjøres.[16] MRPS har ansvarskart på flere nivåer. Prinsippansvarskartet viser generelle samarbeidsprosesser for prosjektstyring i virksomheten.[13] Milepælansvarskartet viser hvem som har ansvaret for de forskjellige milepælene nås til rett tid.[17] Aktivitetsansvarskartet viser ansvaret for utførelsen av de forskjellige aktivitetene i prosjektet.[18]

Referanser rediger

  1. ^ a b Forordene til Målrettet prosjektstyring utgitt av NKI forlaget, 1 utg. 1984, 2 utg. 1988, 3 utg. 1993, 4 utg. 1998, 5 utg. 2004, 6 utg. 2009 og 7 utg. 2016
  2. ^ a b «Målrettet prosjektstyring (Goal Directed Project Management) gjennom 30 år - Prosjekt Norge». Prosjekt Norge. Besøkt 24. januar 2016. 
  3. ^ Mark Winter, Tony Szczepanek: Projects and programmes as value creation processes: A new perspective and some practical implications. International journal of Project Management, Volume 26, Issue 1, January 2008, Pages 95-103. To show how Normann’s value creation logic can be applied to projects and programmes, the following example (Andersen et al., 2004) will be used to illustrate its main features: a car importer wanted to develop a computer-based customer service system, a common project task. Before taking on the task, discussions were held about what the company wished to achieve. It emerged from these discussions that it was looking for a better way to treat customers which would encourage them to remain customers for life. This insight lead to an analysis of which aspects of car ownership and maintenance gave rise to brand loyalty and what that implied for service and quality standards in all branches of the company. Only after this process was the objective of the project clarified. The project thus developed from the simple development of a computer system to a composite project where staff also worked to improve service and quality in all customer contact. The project had acquired an objective which genuinely supported something of importance for the company
  4. ^ Linda Geoghegan, Victor Dulewicz: Do project managers' leadership competencies contribute to project success? Project Management Journal, Volume 39, Issue 4, December 2004, Pages 58-67. Andersen et al. (1987) examined the pitfalls that may prevent project success and increase the chances of failure. Such pitfalls include the way the project was planned, organized, and controlled.
  5. ^ JR Turner, F Anbari, C Bredillet: Perspectives on research in project management: the nine schools. Global Business Perspectives. Volume 1, Issue 1, March 2013, Pages 3-28. Considerable research has been conducted on the factors that affect the success and failure of projects and project management. The first statement in modern project management on what causes project success and failure was made in Andersen et al. (2004, first Norwegian edition 1984), followed by …
  6. ^ Rodney Turner, Roxanne Zolin, Kaye Remington: Monitoring the performance of complex projects from multiple perspectives over multiple time frames. In Proceedings of the 9th International Research Network of Project Management Conference, IRNOP, (2009), Berlin. Early writings in project management, in the 1970s and earlier, were about tools and techniques, and mainly optimization tools derived from operation research. Then in the 1980s, writers began to try to identify success factors, elements of project that the project manager and project team can influence to increase the chance of success. The earliest work was done by Andersen et al (2004, first Norwegian edition 1984).
  7. ^ «Arkivert kopi». Arkivert fra originalen 4. februar 2016. Besøkt 3. februar 2016. 
  8. ^ a b c Målrettet prosjektstyring. NKI Forlaget. 2009. ISBN 9788256270958. 
  9. ^ http://www.amazon.co.uk/The-Handbook-Project-Based-Management-Objectives/dp/0077091612/ref=pd_sim_sbs_14_6?ie=UTF8&dpID=51BXES5ASFL&dpSrc=sims&preST=_AC_UL160_SR106%2C160_&refRID=14CYCKE9MP5CME474A2Y. Boken omtaler filosofien og metoden i kapitelene 2,4,5,6,7,14 og 18
  10. ^ Målrettet prosjektstyring ISBN 978-82-562-7095-8, 6. utgave 2009 Kap. 1, Datatid nr 9/87, Ivar M. Liseter, «Coporate Development: balancing people, systems and organization,» Vol No 6, 1. Febuary 1988 Butterworth & Co (Publishers) Ltd.
  11. ^ D Dvir, T Raz, AJ Shenhar: An empirical analysis of the relationship between project planning and project success. International Journal of Project Management. Volume 21, Issue 2, February 2003, Pages 89–95. Andersen, Grude and Haug proposes to replace the standard planning approach with milestone planning, where a milestone is defined as a result to be achieved. Since a milestone describes what is to be done, but not the way it should be done, milestone planning promotes result-oriented thinking rather than activity-oriented thinking.
  12. ^ Dov Dvir, Thomas Lechler: Plans are nothing, changing plans is everything: the impact of changes on project success. Research Policy, Volume 33. Issue 1, January 2004, Pages 1-15. Andersen and others propose replacing the standard planning approach with milestone planning (Andersen et al., 1995 ), where a milestone is defined as a result to be achieved. Since a milestone describes what is to be done, but not the way it should be done, milestone planning promotes result-oriented thinking rather than activity-oriented thinking
  13. ^ a b c d e f g Målrettet prosjektstyring 6. utgave 2009 Kap. 4.
  14. ^ J. Rodney Turner, Ralf Müller: On the nature of the project as a temporary organization. International Journal of Project Management. Volume 21, Issue 1, January 2003, Pages 1–8. The definition of projects by Andersen et al. emphasize that projects deliver change. Traditional organizations adopt projects as a vehicle (or agency) for change. They create the temporary organization to deliver a coherent set of change objectives, because projects are better suited for managing change than the functional organization.
  15. ^ Kate Davis: Different stakeholder groups and their perceptions of project success. International journal of Project Management, Volume 32, Issue 2, February 2014, Pages 189-201. The 1980s to 1990s moved from the viewpoint of examining technical aspects of a project to how it related to the client organization, looking at the project manager or project team (Andersen et al., 2004).
  16. ^ Målrettet prosjektstyring 6. utgave 2009 Kap. 6 og 7.
  17. ^ Målrettet prosjektstyring 6. utgave 2009 Kap. 6.
  18. ^ Målrettet prosjektstyring 6. utgave 2009 Kap. 7.