Wikipedia

Verdistrømskartlegging

Verdistrømskartlegging, også kalt verdistrømsanalyse[1] eller verdiflytanalyse, er en strømlinjeformet styringsmetode for å analysere nåværende tilstand og utforme en ønsket fremtidig tilstand for et produkt eller en tjeneste fra begynnelsen av en spesifikk prosess og gjennom en serie hendelser inntil den når kunden. Et verdistrømskart er et visuelt representasjon som viser alle kritiske steg i en bestemt prosess og enkelt kvantifiserer tiden og volumet som kreves på hvert steg.[2] Verdistrømskart viser flyten av både materialer og informasjon gjennom prosessen.[3]

Verdistrømskartlegging kan representeres med standardiserte symboler for elementer og prosesser, og kunnskap om disse symbolene er derfor viktig for å kunne tolke problemer i produksjonssystemer.

Mens et verdistrøm-kart representerer en hoved-forretningsprosess som tilfører verdi til et materielt produkt, så viser et verdikjede-diagram en oversikt over alle aktiviteter i et selskap.[3] Andre forretningsaktiviteter kan representeres i verdistrømdiagram og andre diagram som representerer forretningsprosesser som skaper og bruker forretningsdata.

Formål rediger

Formålet med verdistrømskartlegging er å identifisere og fjerne eller redusere svinn i verdistrømmer, og dermed øke effektiviteten til en gitt verdistrøm. Fjerning av bortkastet arbeid er ment å øke produktiviteten ved å gi mer strømlnjeformet drift som igjen gjør svinn og kvalitetsproblemer lettere å identifisere.[4]

Bruk rediger

Innen strømlinjeformet produksjon finnes støttemetoder for verdistrømskartlegging for å analysere og utforme flyter på systemnivå (på tvers av flere prosesser).

Selv om verdistrømskartlegging er mest kjent fra produksjon brukes det også innen logistikk, forsyningskjeder, tjenestenæringer, helsevesen,[5][6] programvareutvikling,[7][8] produktutvikling[9] og administrasjon.[10]

Identifisering av svinn rediger

Typer svinn rediger

Daniel T. Jones (1995) identifiserte 7 allment aksepterte typer svinn. Disse er videreutviklet fra Toyota sin driftsmodell Toyota Production System (TPS) opprinnelige nomenklatur (muda):[11]

  1. Raskere enn nødvendig tempo: Å skape for mye av en vare eller tjeneste som skader produksjonsflyt, kvalitet og produktivitet. Tidligere referert til som overproduksjon, og fører til svinn i lagring og ledetid.
  2. Venting: Når varer ikke blir transportert eller jobbet med.
  3. Transport: Prosessen når varer flyttes rundt. Inkluderer dobbelthåndtering og unødvendig bevegelse.
  4. Behandling: En altfor kompleks løsning for en enkel prosedyre. Tidligere referert til som upassende behandling, og inkluderer utrygg produksjon. Fører vanligvis til dårlig utforming og kommunikasjon, og unødvendige bevegelser.
  5. Overflødig lagerbeholdning: En overflod av lagrede varer, hvilket resulterer i lengre ledetider, økte vanskeligheter med å identifisere problemer og betydelige lagringskostnader. Tidligere referert til som unødvendig inventar.
  6. Unødvendig bevegelse: Ergonomisk avfall som krever at ansatte bruker overflødig energi som å plukke opp gjenstander, bøye eller strekke seg. Tidligere referert til som unødvendige bevegelser, og kan vanligvis unngås.
  7. Retting av feil: Eventuelle kostnader forbundet med feil eller ressursene som kreves for å rette dem.

Fjerning av svinn rediger

Yasuhiro Monden (1994) identifiserte 3 typer operasjoner:[12]

  1. Ikke-verdiskapende operasjoner: Handlinger som bør elimineres, som for eksempel venting.
  2. Nødvendige, men ikke verdiskapende: Handlinger som er bortkastede, men nødvendige under gjeldende driftsprosedyrer.[11]
  3. Verdiskapende: Konvertering eller prosessering av råvarer via manuelt arbeid.[11]

Nødvendige men ikke-verdiskapende aktiviteter kan også omtales som opprettholdende og ikke-verdiskapende, altså at de må gjøres eller er nødvendige for å opprettholde virksomheten, men bidrar ikke til kundens krav.[13]

For mer informasjon om svinn se strømlinjeformet produksjon.

Bruk av metoden rediger

Verdistrømkart kan deles inn i de to typene nåværende tilstand og fremtidig tilstand. Det nåværende verdistrømkartet brukes for å bestemme hvordan prosessen for øyeblikket ser ut, mens det fremtidige verdistrømkartet fokuserer på hvordan prosessen ideelt sett vil se ut etter at prosessforbedringer har skjedd i verdistrømmen.[3]

Det nåværende verdistrømskartet må lages før det fremtidige, og lages ved å observere prosessen og spore informasjons- og materialflyten.[14] Verdistrømkartet lages deretter ved hjelp av følgende symboler:

Den japanske ingeniøren Shigeo Shingo[15] foreslo at verdiøkende steg burde tegnes på tvers av midten av kartet, og at ikke-verdiøkende steg burde representeres med vertikale linjer rettvinklet mot verdistrømmen. Dermed kan aktivitetene inn i verdistrømmen lett skilles fra svinn-stegene. Shingo refererte til verdistrømmen som prosessen, og ikke-verdistrømmer som operasjoner. Tanken bak dette var at de ikke-verdiskapende stegene ofte er forberedende eller rydder opp i verdiskapende steg, og er nært knyttet til personen, maskinen eller arbeidsstasjonen som utfører det verdiskapende steget. Hver vertikale linje er derfor "historien" til en person eller arbeidsstasjon, mens den horisontale linjen representerer "historien" til produktet som skapes.

Verdistrømskartlegging er en anerkjent metode som brukes som en del av Lean Six Sigma-metoden.[16]

Verdistrømskartlegging analyserer både materiell (artefakter) og informasjonsflyt.[3] Følgende to ressurser eksemplifiserer bruken av verdistrømkartlegging i forbindelse med programvare-prosessforbedring i industrielle settinger:

Tilknyttede analysemetoder rediger

Hines og Rich (1997) definerte 7 kartleggingsverktøy for verdistrømmer.[19] Disse var:

  1. Kartlegging av prosessaktiviteter: Det første steget med å konstruere et kart som består av en studie av prosessflyter, identifikasjon av avfall og re-engineering av forretningsprosesser.
  2. Matrise for respons i forsyningskjeden: Identifiserer kritiske flaskehalser for prosesser i et enkelt diagram.
  3. Trakt for produksjonsvariasjon: Hjelper med å trekke forbindelser til andre bransjer som kan ha løsninger på eksisterende problemer.
  4. Kartlegging av Forrester-effekten: Linjediagrammer som viser kundens etterspørsel og produksjon, slik at visualisering av tilbud og etterspørsel og potensielle forsinkelser.
  5. Kvalitetsfilter-kartlegging: Lokaliserer produkt- og tjenestefeil i forsyningskjeden.
  6. Beslutningspunkt-analyse: Bestemmer vendepunkter for skyv- og trekk-etterspørsel i forsyningskjeden.[20]
  7. Kartlegging av fysisk struktur: Kombinert modell som overvåker forsyningskjeden fra et bransjenivå.[11]

Referanser rediger

  1. ^ «NITO Verdistrømsanalyse, Thon Hotel Vika Atrium, 2019 november 05» (PDF). 
  2. ^ «What is Value Stream Mapping? Definition and Details». Besøkt 13. november 2019. 
  3. ^ a b c d Rother, Mike; Shook, John. Learning to See: value-stream mapping to create value and eliminate muda. Brookline, Massachusetts: Lean Enterprise Institute. ISBN 0-9667843-0-8. 
  4. ^ Depository, Book. «34 for Quality : John Bicheno : 9780951382943». Besøkt 22. mars 2018. 
  5. ^ Graban, Mark. Lean Hospitals: Improving Quality, Patient Safety, and Employee Engagement. Boca Raton, Florida: CRC Press. ISBN 9781439870433. 
  6. ^ Graban, Mark; Swartz, Joseph. Healthcare Kaizen: Engaging Front-Line Staff in Sustainable Continuous Improvements. Boca Raton, Florida: CRC Press. ISBN 9781439872963. 
  7. ^ Plenert, Gerhard. Lean Management Principles for Information Technology. Boca Raton, Florida: CRC Press. ISBN 9781420078602. 
  8. ^ Bell, Steven; Orzen, Michael (14. september 2010). Lean IT: Enabling and Sustaining Your Lean Transformation. Boca Raton, Florida: CRC Press. ISBN 9781439817568. 
  9. ^ Mascitelli, Ronald. Mastering lean product development: a practical, event-driven process for maximizing speed, profits and quality. Northridge, California: Technology Perspectives. ISBN 9780966269741. 
  10. ^ Keyte, Beau; Locher, Drew. The Complete Lean Enterprise: Value Stream Mapping for Administrative and Office Processes. New York: Productivity Press. ISBN 9781563273018. 
  11. ^ a b c d Hines, Peter; Rich, Nick (1. januar 1997). The seven value stream mapping tools. 17. 
  12. ^ Toyota Production System - An Integrated Approach to Just-In-Time | Y. Monden | Springer (engelsk). 
  13. ^ Cain, M., Business Process Improvement: the Hambleton Story[død lenke], accessed 13 August 2020
  14. ^ Ali N.B., Operationalization of lean thinking through value-stream mapping with simulation and FLOW [dissertation]. Karlskrona: Department of Software Engineering, Blekinge Institute of Technology; 2015.
  15. ^ Shingo, Shigeo. A Revolution in Manufacturing: The SMED System. Stamford, Connecticut: Productivity Press. ISBN 0915299097. 
  16. ^ "Value Stream Mapping" Article Source: http://www.isixsigma.com/index.php?option=com_k2&view=itemlist&layout=category&task=category&id=90&Itemid=222#
  17. ^ Ali NB, Petersen K, Breno Bernard Nicolau de França. Evaluation of simulation-assisted value-stream mapping for software product development: Two industrial cases. Information and Software Technology. 2015;68:45.
  18. ^ Ali NB, Petersen K, Schneider K. FLOW-assisted value-stream mapping in the early phases of large-scale software development. Journal of Systems and Software. 2016;111:213-27.
  19. ^ Rich, Nick; Esain, Ann; Bateman, Nicola. Lean Evolution: Lessons from the Workplace. Cambridge University Press. 
  20. ^ Hoekstra, Sjoerd; Romme, Jac (1992). Integral Logistic Structures: Developing Customer-oriented Goods Flow (engelsk). Industrial Press Inc. ISBN 9780831130374. 

Se også rediger

Hentet fra «https://no.wikipedia.org/w/index.php?title=Verdistrømskartlegging&oldid=24322853»