Porteføljestyring
Porteføljestyring er en betegnelse på metoder som benyttes av ledelsen i virksomheter for utvelgelse og prioritering av prosjekter og programmer i en virksomhet. Samlingen av disse prosjektene og programmene omtales som virksomhetens portefølje, derav navnet. Office of Government Commerce (OGC) definerer porteføljen i denne sammenheng som "alle investeringer i forandringer som kreves for at virksomheten skal nå sine strategiske mål".[1]
Oversikt rediger
Det finnes mange tilnærminger til porteføljestyring som tema, men felles er hensikten om å fokusere på de riktige prosjektene. Programmer og prosjekter kan feile som følge av mangel på overordnet styring[2], og særlig i større virksomheter vil det være et behov for å kunne innhente informasjon som kan sette virksomheten i stand til å håndtere dette.
Porteføljestyring må ikke forveksles med prosjektstyring og programstyring, selv om disse er relaterte begreper. Der sistnevnte handler om å styre enkeltprosjekter- og programmer, handler porteføljestyring om å styre "de riktige" prosjektene og programmene. Porteføljestyring ser alle prosjekter og programmer i virksomheten under ett, men erstatter ikke prosjekt- og programstyring. Porteføljestyring er derfor mer enn individuell prosjektutvelgelse. Alle prosjekter, prosesser og beslutninger i virksomheten, samt investeringer i produkter og teknologier, koordineres i porteføljestyring.[3]
Porteføljestyring er også en dynamisk prosess, der virksomhetens portefølje over nye prosjekter (og prosjekter under utvikling) oppdateres kontinuerlig. Nye prosjekter blir evaluert, valgt og prioritert; eksisterende prosjekter kan prioriteres, stoppes eller ned-prioriteres; og ressurser blir allokert og re-allokert til aktive prosjekter.[3] Slike beslutningsprosesser er de mest synlige formene for IT-styring, og inkluderer komiteer, styrer, og andre som er ansvarlige for beslutningene.[4] Beslutningene som foretas i porteføljestyring er karakterisert ved at de baserer seg på informasjon som er usikker eller i endring, flere mål og strategiske overveielser, avhengighet mellom prosjekter, og kan involvere mange beslutningstakere og beslutningsområder. Den overordnede beslutningsprosessen omfatter således et antall mindre beslutningsprosesser innen virksomheten, så som "kjør/stopp" vurderinger av enkeltprosjekter, utvikling av nye prosjekter, og periodiske vurderinger av hele porteføljen.[3]
Office of Government Commerce (OGC) har gjennom flere år utviklet en modenhetsmodell for bl.a. porteføljestyring. Denne heter Portfolio, Programme and Project Management Maturity Model (P3M3) og er en arvtager til Capability Maturity Model (CMM) fra Software Engineering Institute (SEI). Modellen er et resultat av beste praksis fra et høyt antall virksomheter i Storbritannia.
Mål med porteføljestyring rediger
Ifølge Cooper m.fl. er det fire hovedmål med porteføljestyring.[3]
Maksimere verdi rediger
Verdimaksimering vil si å allokere ressurser for å maksimere verdien av porteføljen totalt sett. For å kunne maksimere verdien av porteføljen trenger må man måle verdien av de enkelte prosjektene og programmene i porteføljen opp mot hverandre. Det finnes mange måter å måle verdien av et program eller prosjekt på, f.eks. som NPV, ECV, PI, eller med andre scoringsmodeller.
Slike sammenlignbare verdier kan rangeres i forhold til hverandre. Disse danner et grunnlag for utvelgelse av nye prosjekter, og vurderinger av eksisterende prosjekter.
Balanse rediger
Det andre hovedmålet med porteføljestyring er å oppnå en ønsket balanse i porteføljen. En slik balanse oppnås gjennom måling ut fra parametere som risiko, kort- og langsikt, produktkategori, prosjekttype, teknologi m.m..
For å balansere porteføljen må prosjektene representeres med målbare verdier. Typiske kriterier et prosjekt måles på kan være gevinst, understøttelse av forretningsstrategi, strategisk tyngde, og sannsynlighet for kommersiell og teknisk suksess.
Forankring i virksomhetsstrategi rediger
Strategisk forankring innebærer å sikre at uansett hensyn, så skal den totale porteføljen reflektere virksomhetens overordnede målsetninger og strategi. For å sikre dette må man ta hensyn til hvorvidt hele porteføljen understøtter virksomhetens strategi. Videre må man se om ressursbruken i de forskjellige prosjektene i porteføljen reflekterer virksomhetens strategiske prioriteringer. Ifølge Weill & Ross (2004) er oversikt over ressursbruk i IT prosjekter blant de mest effektive mekanismene i forankringsprosesser.[4]
Ifølge Cooper m.fl. er det hovedsakelig to måter å sikre porteføljens strategi på. Den ene er en "bottom up" tilnærming, der man inkluderer strategiske kriterier i utvelgelsen av prosjekter. Den andre er en "top-down" tilnærming, der man plasser prosjekter i "bøtter", og så setter av ressurser til disse ut fra virksomhetens overordnede strategi.
Rett antall prosjekter rediger
Det siste hovedmålet er å sikre en balansert allokering av ressurser som er nødvendig for de prosjekter som skal kjøres, i forhold til ressursene man har tilgjengelig. Dette målet er overordnet de andre, fordi ressursene man har alltid er begrenset.
For å sikre dette målet kan man foreta en kapasitetsanalyse av ressursene man har tilgjengelig versus behovet de ulike prosjektene i porteføljen har. I en slik analyse rangerer man prosjektene fra verst til best, gjennom å beregne prosjektenes verdier (som f.eks. NPV, ECV, eller med scoringsmodeller). En annen metode er å ta utgangspunkt i virksomhetens strategiske mål for den inneværende perioden, og regne ut hvor mange prosjekter i ulike faser som skal til for å nå et eller flere av disse målene.
Referanser rediger
- ^ P3M3 – Portfolio Model. v2.1. Office of Government Commerce.[1] Arkivert 19. november 2010 hos Wayback Machine.
- ^ Portfolio, Programme and Project Management Maturity Model (P3M3): Introduction and Guide to P3M3. v2.1. Office of Government Commerce.[2] Arkivert 17. mars 2011 hos Wayback Machine.
- ^ a b c d Cooper, Robert G., Edgett Scott J., & Kleinschmidt, Elko J. (2006): Portfolio management - Fundamental for New Product Success. Working Paper No. 12, Product Development Institute.
- ^ a b Weill, Peter og Ross, Jeanne W. (2004): IT Governance: How Top Performers Manage IT Decision Rights for Superior Results. Harvard Business School Press.